Предприниматель рассказывает о том, как применение инновационных подходов помогло ему оптимизировать бизнес-процессы.
Пять лет назад, когда слово «стартап» только входило в моду, каждый новый бизнес, будь то пекарня или IT-компания, называл себя стартапом. Сейчас разницу между «мы запустили стартап» и «мы сделали интернет-магазин» понимает большинство бизнесменов, и маятник качнулся в другую сторону.
Теперь классический бизнес считает стартапы почти сектой, недоступной обычным людям: инновации, customer development, бизнес-модели, тестирование гипотез – и кажется, что уж нам, простым предпринимателям, все это точно не пригодится.
Я побывал в обоих лагерях и могу точно сказать: классическому бизнесу есть чему поучиться у стартапов.
Стартап – это заряд энергии, но ненадолго
Два года назад нам подкинули интересную идею на стыке любительского спорта и цифровых технологий. Мы за пару месяцев запустили прототип продукта, сделали первые продажи, а дальше решили действовать системно и податься в один из стартап-акселераторов. При этом у нас была подушка безопасности в виде работающего бизнеса – крупного интернет-агентства.
Мы подали заявку во ФРИИ, прошли предварительный отбор и после очной встречи с представителями фонда в Москве получили приглашение в заочный акселератор. Сразу поставив нереальную, как тогда казалось, цель, – вырасти в 10 раз – мы за два месяца достигли ее!
Мы обогнали всех основных конкурентов по объемам продаж, у нас самая большая база пользователей, мы успешно прошли заочку ФРИИ и попали в очную программу.
Открыв юрлицо и приступив к подготовке документов, мы в итоге оказались не готовы оставить текущий бизнес на три месяца без руководства, поэтому решили развиваться дальше своими силами.
Полученного заряда бодрости хватило как раз на эти три месяца: мы поняли, что достигли локального максимума и для дальнейшего роста нужно менять направление. Но запал прошел, и навалилась текучка по основному бизнесу. Поэтому сейчас мы тестируем новые гипотезы и ведем переговоры по развитию с партнерами.
Но прохождение заочного акселератора принесло нам полезный бонус: инструменты и методики, которые нужны вроде как только стартапам, но которые очень помогли нам в основном бизнесе. Удивительно то, что я знал о них и раньше, но точно не верил в их эффективность. А нужно было просто попробовать!
Как мы внедрили стартап-методики в агентском бизнесе
Наш основной бизнес, компания Original Works, – классическое digital-агентство. Мы занимаемся вэб-разработкой и интернет-маркетингом. Ничего инновационного. Но с помощью стартап-методик мы перестроили бизнес-процессы в компании.
Первое, что мы внедрили в агентстве, – это изучение клиентов и сегментацию собственных продуктов. Раньше мы работали с теми, кто к нам пришел, – независимо от их задач и наших компетенций. Сейчас же мы четко понимаем, в чем мы лучшие, и планомерно ищем заказчиков именно в этих сегментах.
Так как продукт должен закрывать конкретную потребность конкретного заказчика и при этом быть интересным с точки зрения прибыли, мы пересмотрели еще и свои услуги. Оказалось, что некоторые актуальные ниши мы до этого просто не видели!
Например, у нас два года работал сотрудник, который занимался сквозной аналитикой, – и мы даже не подозревали, что ее можно упаковать в отдельную услугу, – она всегда шла довеском к основному заказу. Зато теперь у нас есть новые продукты, включающие глубокую аналитику и исследование рынка поведения потребителей, – внедряем customer development в компаниях наших клиентов.
Во-вторых, мы внедрили новую методологию постановки и контроля задач руководителям отделов.
Раньше мы считали, что наша задача как руководства – обозначить руководителям отделов стратегические цели и обеспечить прямую финансовую мотивацию. Мы искали на эти позиции людей, к которым (как мы тогда думали) просто не нужно будет подходить, – они сами себе и отделу поставят задачи и нам расскажут, как дальше жить.
В итоге оказалось, что в такой схеме из поставленных в начале месяца задач до конца доводилось максимум 30%. Остальное попросту «сливалось»: люди сами выбирали, какие задачи им интереснее. Возможно, идея и неплохая, но никак не способствует достижению поставленных целей.
Поэтому с учетом полученного в акселераторе опыта мы кардинально перестроили подход к управлению компанией:
- начали ставить четкие цели руководителям отделов,
- стали следить, чтобы и руководитель отдела ставил цели, только исходя из конкретного фокуса, а потом измерял и контролировал их выполнение.
Мы начали контролировать бизнес-процессы, требуя от руководителей отделов делать строго то, что было запланировано. И все заработало!
Сотрудники увидели, что начались подвижки там, где раньше все стояло, – им стало интереснее работать. Цели стали измеримыми, а процесс их достижения – последовательным и понятным.
Пилите, шура, пилите
Конечно, создать классический бизнес и «запилить» стартап – разные вещи. Бизнес играет по известным правилам и рано или поздно превращается в рутину. А новая идея, задачи и процессы, – это и огромный риск, и адреналин, и энергия.
Поэтому я рекомендую не бояться стартапов: лучше изучить, как они работают, и использовать это в своем бизнесе. Ошибки и факапы будут, куда без них? Но эффект от изменений перекроет все с лихвой. Мы это прочувствовали на себе, помогаем ощутить своим клиентам и советуем попробовать каждому предпринимателю.
