Что такое кризис
Сергей Кленкин (СК): Кризис можно сравнить с пожаром в лесу. Обычно погибают слабые звери, не успевая убежать в безопасное от огня место. Но иногда погибают и сильные, когда, просто не сумев сориентироваться, выбирают неправильное направление движения. Мы предпочли путь агрессивного развития, и он оказался верным. Если в цифрах, то с марта 2015 года по март 2016-го наша выручка выросла на треть.
Лариса Власова (ЛВ): Нынешний экономический кризис в России носит системный и долгосрочный характер. Именно поэтому антикризисные концепции и просто лайфхаки от российских и мировых бизнес-гуру востребованы как никогда ранее. Давать универсальные антикризисные рецепты для всех, независимо от масштабов бизнеса и его специфики, – задача нереальная. По-настоящему ценными могут быть прикладные кейсы экспертов, имеющих опыт прохождения кризисов во главе крупных бизнесов.
Сокращайте и оптимизируйте
СК: В кризис компании включают режим жесткой экономии. Под сокращения могут попадать маркетинговые бюджеты, внутренние расходы, штат, расходы на рекламу и др. Однако я не рекомендую снижать бюджеты на маркетинг и рекламу. Эти каналы приводят к вам клиентов, а сейчас каждый договор должен быть на счету.
За пару месяцев до явных признаков кризиса мы традиционно занялись «costkilling-ом»: расстались с несколькими сотрудниками «на вырост», которые на данный момент не приносили четко измеряемую прибыль, временно приостановили прокачку офисного пространства. Самая большая часть затрат – зарплаты и аренда офиса. Идея сократить расходы в этой сфере кажется логичной на первый взгляд, но на практике скорее всего вызовет негатив у сотрудников и, как следствие, затормозит работу. И в итоге вся экономия сойдет на нет из-за меньшей производительности.
Мотивация – это не только премии и корпоративы. Нематериально тоже можно поддерживать боевой дух. Кто-то из сотрудников особенно отличился в этом месяце? Дайте ему абонемент с возможностью целую неделю приходить на работу на час позже. Кто-то, наоборот, сработал плохо? Пусть приходит раньше.
Сергей Кленкин – генеральный директор Original Works. Компания Original Works основана в 2009 году в Самаре. В 2012-м перепрофилирована в digital-агентство. Имеет представительства в Москве и Самаре. Специализируется на постановке продаж через интернет. Компания занимает 5-ю строчку в ТОП–100 лучших агентств по продвижению сайтов в России в сегменте «Оборудование» по версии аналитического проекта «Рейтинг Рунета».
Старайтесь быть открытыми, насколько это возможно. У нас, например, каждый сотрудник знает точную маржинальность проекта, над которым работает, и относительно нее финансово замотивирован. Схема прозрачна – чем быстрее и качественнее сотрудник сделает свою работу, тем больше он заработает.
Особой заслугой я считаю исключение лишних операций по ручному вводу данных: система полностью автоматизирована, достаточно просто открыть страничку в CRM, и все цифры – на экране.
ЛВ: Сейчас лучшее время для того, чтобы заняться отладкой бизнес-процессов внутри компании. Затишье на целевых рынках дает возможность перенаправить фокус внутрь компании и понять, что можно и нужно сделать, чтобы любые решения (особенно решения, затрагивающие интересы клиента) принимались быстрее, а их реализация была более эффективной. Этот фронт работ только кажется скучной рутиной. На самом деле оптимизация внутренних процессов – увлекательное занятие, настоящая интеллектуальная «головоломка»!
Представьте, что вы регулярно организуете большое и ответственное мероприятие – например, торжественный светский раут на сотни приглашенных. Каждый раз большинство гостей довольны, но без шероховатостей не обходится. Однажды у вас появилось время для того, чтобы лучше подготовиться к следующему приему. Сделать так, чтобы всем хватило мест на парковке, не было очередей в гардеробе, меню удивило бы самых взыскательных гурманов, а все официанты были внимательны, улыбчивы и расторопны. Задача не из простых, а ее решение требует анализа причин всех огрехов и внедрения новых стандартов в работу команды распорядителей. Если это удается – вы получаете овации большинства гостей. И даже те, кто воздержался от аплодисментов, могут сказать, что вечер удался на славу и обязательно придут к вам вновь. В случае с финансовыми компаниями «овации» превращаются в рекомендации, а обещание вернуться – в повторные обращения и договоры.
Барно Турсунова (БТ): Наша оптимизация заключалась в автоматизации бизнеса. Все происходящее на предприятии должно быть максимально прозрачным для собственника. У нас ушел ровно год на то, чтобы понять и проанализировать все бизнес-процессы и еще два года – на разработку IT-платформы на основе облачных технологий для автоматизации бизнеса. Мы прописали все возможные алгоритмы действий сотрудников в программе. Но поскольку система полностью отслеживает деятельность персонала на каждом этапе и время, затраченное на выполнение задач, а также рассчитывает мотивационные бонусы, то очень быстро стало понятно, что оцифровка решает не все проблемы бизнеса. При переходе на новые принципы работы у нас, например, уволилась значительная часть персонала. Контроль своих действий и времени приветствует далеко не каждый человек. Зато в компании существенно снизилось воровство: ненадежные работники лишились привычной возможности уносить детали, проводить сделки в обход кассы или просто избегать работы.
Работайте с персоналом
СК: В первую очередь нужно инвестировать время и деньги в обучение – стремитесь к тому, чтобы квалификация сотрудников стала максимально выше, чем в среднем на рынке в вашем сегменте. Отправляйте на платные конференции, обновляйте внутреннюю библиотеку.
Чтобы форсировать обучение, мы проводим еженедельные внутренние семинары. Любой из сотрудников, если он хорош в каком-то вопросе, может прочитать лекцию, а все желающие могут на ней присутствовать. Всегда поддерживаем стремление сотрудников из разных отделов к знаниям не только по своему основному профилю. Например, если кто-то из отдела продаж идет слушать лекцию по созданию сайтов. Коллеги лучше понимают работу друг друга и, взаимодействуя по общим задачам, дороже ценят чужой труд.
Если вы отправляете персонал на платные конференции или покупаете курсы, сотрудник, впитавший знания, может провести лекцию для всех. Так же хорошо воспринимается изложение основных мыслей недавно прочитанных бизнес-книг.
Важный момент – самостоятельная работа. Если сотрудник просто послушал лекцию, есть вероятность, что не все в его голове уложится. Мы рекомендуем давать не особо сложные и долгие, но обязательные к выполнению практические задания или тесты. Знания закрепляются и лучше применяются.
В кризис сильно повышается тревожность клиентов, и любая мелочь может привести к отрицательным последствиям. Мы стали жестче отслеживать стандарты коммуникаций с клиентами, провели разъяснительную работу с рядовыми сотрудниками. Стандарты оцифрованы, есть четкое представление о «хорошо» и «плохо», сотрудники понимают основные принципы и имеют свободу в принятии решений.
БТ: Мы внедрили у себя новую систему мотивации персонала – «принцип частной собственности». Превратили сотрудников в собственников бизнеса внутри бизнеса. Это когда у любого ресурса, возникающего в ходе бизнес-процессов, есть свой хозяин-сотрудник, который может на нем заработать. Например, входящий звонок от потенциального клиента – это ресурс, сам клиент – тоже ресурс, который может принести прибыль. Наш коллектив – это своего рода цепочка из сотрудников, где каждый «продает» клиента следующему сотруднику с дополнительной наценкой. Но зарабатывают все только тогда, когда клиент доволен и оплатил услугу.
Барно Турсунова – сооснователь и генеральный директор сети умных автосервисов «Вилгуд». Компания основана в 2012 году в России. В стартапе создана собственная IT-платформа WILGOOD IS, позволившая полностью стандартизировать бизнес-процессы автосервиса. Сегодня «Вилгуд» – это 32 автосервиса и более 400 сотрудников в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Екатеринбурге, Казани, Тюмени, Чебоксарах, Воронеже, Хабаровске, Уфе, Туле, Челябинске, Перми, Комсомольске-на-Амуре. Годовой оборот компании – 400 млн руб., среднемесячная прибыль – 7 млн руб.
Работник воспринимает каждое свое действие, как инвестицию в будущую прибыль, которую все получают, если клиент доволен качеством обслуживания. Сотрудник планирует свои действия в той же логике, что и собственник бизнеса, в оговоренных регламентом компании рамках. На практике это выглядит так: за каждый обработанный звонок оператор получит определенное количество баллов: если удалось превратить звонок в запись клиента на обслуживание – одно количество баллов, если нет, но по объективным причинам (например, клиент звонит из города, в котором пока еще не открылось наше представительство) – другое, если продавец просто не сумел заинтересовать клиента – третье. Когда каждое последующее звено достигает успеха, предыдущее получает дополнительные баллы, то есть каждое звено заинтересовано в передаче клиента самому успешному и надежному сотруднику. И если клиент доволен, всей цепочке достается максимальное количество баллов. И каждый сотрудник заинтересован в эффективной работе последующего, ведь цепочка состоит из людей, прибыль которых напрямую зависит от качества и результата работы каждого члена команды.
ЛВ: В кризис зачастую «под нож» сокращений попадают высококвалифицированные специалисты редких профессий. В некоторых случаях их бывший работодатель просто уходит с рынка. Эта ситуация – лучшая возможность для качественного укрепления вашей собственной команды. Важно, что при этом не нужно заниматься агрессивным хантингом и переманивать профи сверхвысокими зарплатами. При поиске тех сверхкомпетентных сотрудников, которых так не хватает вашей компании, обратите пристальное внимание на регионы: как правило, именно территориальные подразделения федеральных компаний первыми подпадают под волну сокращений. И еще: ваша управленческая команда может стать меньше, но точно не должна становиться слабее.
Увеличивайте поток клиентов
СК: В кризис всегда усиливается ротация клиентов, одни просто закрывают свой бизнес и уходят с рынка, другие начинают судорожно менять поставщиков в надежде спасти свой корабль. Поэтому, чтобы не только пережить кризис, а вырасти, нужно обеспечить себя постоянным и стабильным потоком клиентов. В обычное время можно комфортно чувствовать себя на одних «входящих», но сейчас это неоправданный риск. В B2B хорошо себя показывают холодные звонки и конкретно – тактика эшелонированных продаж. Чтобы обеспечить себя как можно большим числом ежедневных контактов с потенциальными клиентами, мы расширили штат менеджеров по продажам, а холодные звонки отдали на аутсорсинг call-центру.
Если вы никогда не внедряли холодные звонки, может показаться, что это довольно противоречивая тема. Если говорить грубо, еще вчера человек, возможно, не знал о вашем существовании, а сегодня вы уже предлагаете ему что-то у вас купить. Не нужно сомневаться или бояться, ведь ваша главная цель – как можно больше новых заказов, нужно пробовать все доступные методы их получения. Но помните, что в кризис клиенту важно знать, сколько он заработает на вложениях. Будьте полезным сразу – пусть менеджер не слепо продает, а проконсультирует потенциального клиента, разберется в его проблемах и задачах и предложит варианты их решения.
В кризис особенно важно аккуратно работать с текущими клиентами. Заключили сделку? Поддерживайте общение. Не нужно бояться или стесняться предлагать другие услуги, которые могут быть полезны заказчику. Возможно, ваш клиент и не задумывался, что вы готовы ему помочь в других вопросах, и будет рад предложению. Ведь лучше он купит услугу у проверенных партнеров, нежели погрязнет в поисках котов в мешках. Но будьте честны и максимально ясно доносите суть и пользу, которую сможете принести.
БТ: В кризис клиенты становятся особенно избирательными. В такой ситуации «зацепить» требовательного клиента помогают высокие технологии. Нам IT-платформа позволила внедрить новую систему мониторинга для клиентов: теперь они могут отслеживать статус работ, получать уведомления по SMS, наблюдать за выполнением своего заказа онлайн.
ЛВ: В период кризиса наращивать финансовые результаты чрезвычайно сложно, а потому можно ориентироваться на другие показатели эффективности. Например, уровень лояльности клиентов, проникновение услуги в новые клиентские группы, расширение пула партнеров: в широком значении – от поставщиков товаров/услуг до партнеров по кобрендинговому продвижению.
Лариса Власова, независимый эксперт рынка финансовых услуг. С 2010 по 2016 гг. возглавляла компанию CARCADE в качестве генерального директора и президента. Компания CARCADE (ООО «Каркаде») работает в России с 1996 года и специализируется на оказании услуг лизинга (финансовой аренды) легковых автомобилей, легкого коммерческого транспорта, коммерческих автомобилей и спецтехники. В 2003 года компания стала частью европейского финансового холдинга Getin Holding S.A.
Сосредоточиться на основной деятельности и предлагать клиентам только то, что в данный момент получается лучше всего – понятная и обоснованная антикризисная стратегия для любой финансовой компании. Те направления, которые не связаны с якорными продуктами и услугами компании, как правило, сворачиваются. Но будьте осторожны: не выплескивайте с водой ребенка – не закрывайте те перспективные направления, которые в будущем могут принести компании существенный доход и вывести ее в лидеры в отдельных сегментах.
Не снижайте активность
СК: Когда закрываются торговые центры и банкротятся предприятия, молчание может расцениваться как смерть компании. Поэтому ни в коем случае нельзя пропадать и молчать. У вас все хорошо? Тогда демонстрируйте это! Запустите корпоративный блог на своем сайте, заполняйте его актуальными статьями. Люди будут читать ваши статьи, учиться, ввязываться в дискуссии, а вы будете расти в их глазах как эксперт. Сделайте на своем сайте раздел с кейсами и хотя бы раз в месяц добавляйте по одному новому. Не забывайте об укреплении вашего HR-бренда, формируйте кадровый резерв. Например, на нашем сайте мы сделали страницу «Команда», ориентированную именно на соискателей. В этом разделе сделали форму обратной связи и добавили возможность прикрепить резюме к сообщению. На первый взгляд это мелочь, но, упростив коммуникацию, мы стали получать больше заявок.
Вам нужно быть на виду: если вы этого еще не сделали, наймите в штат PR-менеджера с опытом. Проявляйте больше PR-активностей, участвуйте в конференциях и вебинарах, пишите и выпускайте статьи в профильных изданиях и порталах.
В кризис клиент готов вкладываться в услугу, только если осознает ее ценность. Он хочет знать наверняка, что находится в хороших руках, поэтому начинает сравнивать своего подрядчика с конкурентами. Экспертность и паблисити в данном случае благоприятно повлияют на доверие клиента к вашей компании и помогут его удержать.
ЛВ: Создание новых финансовых продуктов и услуг сродни научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам в промышленности (НИОКР). В отличие от наукоемких сфер, НИОКР на финансовом рынке не требует больших вложений. Даже в условиях сокращения бюджетов инновационные разработки не должны полностью прекращаться. Инновационные заделы – это тот интеллектуальный капитал, который можно быстро конвертировать в предложения, востребованные клиентами даже в условиях кризиса.
Хорошая новость: к счастью, экономическому кризису не подвластны те внутренние источники вдохновения, которые заряжают нас энергией и стимулируют движение вперед. В списке источников: семья, друзья, хобби, спорт, книги – все то, что ежедневно привносит радость и гармонию в нашу жизнь. Найдите свой источник вдохновения и силы!
